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整合,一起來做大“蛋糕”

作者: 佚名  上傳時間:2008-03-15  瀏覽:194

    跨行業的合作與整合開創了服務業的新藍海,誰能整合更多的資源,誰就能在傳統服務業的轉型中占得先機。
    現在經商的人常說的一句話就是:誰能整合的資源多誰就是贏家。在傳統服務業的轉型過程中,這句話得到了更好的驗證。
   在北京,很多開車的人都熟悉UAA(聯合汽車俱樂部)這個標志,僅僅在北京就有超過50萬的車主加入到這個目前中國最大的汽車俱樂部和汽車服務提供商的 俱樂部里。盡管擁有如此之多的會員,但是這家號稱要做成汽車服務的沃爾瑪的公司實際上沒有一家自己的修理廠和救援公司,甚至它連一輛救援車都沒有。它的成 功完全是整合資源的成功。
  整合創出一片新藍海
  UAA總裁陸正耀最得意的就是公司成功的途徑,UAA順風順水的原 因在于引進了國際成熟汽車市場的服務模式,卻又不躋身于競爭慘烈的汽修行業,而是通過互聯網和呼叫中心等手段,為中國的汽車車主和汽車駕駛員提供全方位的 服務,包括全國救援、汽車保險、汽車維修等服務,以及酒店預訂、機票預訂、地圖提供等商旅服務。這一服務模式讓UAA脫離“紅海”,而身處自由的“藍海” 之中。異業整合,或者準確一點地說是異業營銷,正是很多傳統服務業走出困境的一條成功之路。
  業界對于“異業營銷”普遍的定義是:兩個 或兩個以上的企業通過分享市場營銷中的資源,降低成本、提高效率、增強市場競爭力的一種營銷策略。異業營銷能讓企業對自己的資源價值重新審視和評價,通過 將現有資源對應外部資源進行“外包”和“嫁接”,讓自己的核心競爭優勢更為強化,獲得競爭對手難以模仿和企及的營銷效果。
  UAA做的是汽車服務市場,但它并沒有自己的修理廠和救援公司,而是采取合作伙伴的形式,讓全國有實力的汽修公司、救援公司等成為自己的合作伙伴;另一方面,對車主實行會員制,其實,就是打造一個汽車服務平臺。
    不要小看這一形式。以前,車主在汽車救援和維修時處于弱勢地位,往往受制于服務商,而通過UAA,會員們不僅享受到價格優惠,更重要的是在汽車出問題時 能夠保證服務質量,花錢花得明白,汽車維護和救援開始變得省心、放心。對于跟UAA簽約的救援和維修公司而言,雖然服務價格不得不降低一些,但由于有了穩 定、長期的客源,也愿意通過UAA來接單。于是,UAA就成了這些公司的大客戶,而規范經營成了這些公司必須走的路。
  拿到了車主的UAA反過來就成為了最大的贏家,通過整合汽車修理救援的資源,輕松成為了新的贏家。
  異業整合營銷實際上帶來的是一片新的藍海,簡單的一個例子,如果你是一名普通的高校學生,想買一臺筆記本電腦,卻沒有能力一次性支付近萬元的價格,怎么辦?如果在過去,只能是“望本興嘆”,但是如今卻可以通過信用卡分期付款,提前把筆記本電腦抱回家。
  如果沒有銀行的參與,提供小額的貸款服務,這種銷售很可能就不會存在,正是因為零售和金融兩個傳統服務業的整合,使得電腦的銷售和銀行的貸款業務成為了可能,而最終雙雙獲利。
   實際上早在2001年11月,科龍和合生創展結合,開創了房產和家電聯姻的先河。2004年11月至12月,長城電腦與中國人壽聯合推出“時尚萬元機, 百萬平安禮”大型促銷活動。2006年7月,惠普和百度聯合宣布,惠普公司將在中國內地銷售的部分電腦系統中預裝百度搜索系統。而在此之前,Google 和戴爾也在5月達成協議,戴爾公司未來出廠的新計算機中都將預裝Google公司的桌面搜索軟件和工具欄。更有TCL攜手農夫山泉、麥當勞聯姻動感地帶、 鄂爾多斯與海爾推出“羊毛+家電”的精彩表演等等。異業整合營銷現在似乎已經成了一種風潮。
  異業整合到底要整合什么?
  國內異業整合營銷的實踐目的不外乎整合資源、降低成本、提高效率。如果從顧客的角度來看,異業營銷究竟給顧客帶來了什么?是顧客成本的降低,還是消費過程的便利?某些異業營銷的實踐是否在一定程度上只是企業的一廂情愿?
    不可否認,從資源利用的角度來看,異業營銷確實是營銷思想上的創新。按照傳統營銷邏輯考慮,企業在制定和分解自己的營銷目標時,總是將思維過于集中于自 己可支配的企業資源,強調“力所能及”;而異業營銷能讓企業對自己的資源價值重新審視和評價,將自己的資源當作“資本”,用自己的“資源”去置換自己想要 的“異業資源”。它訴求的是在同異業的“置換”和“共享”中以一種全新的視角打破企業原有的資源格局,深挖企業資源的潛在價值,讓企業自我資源價值的利用 達到最大化。
  讓我們再看一家整合汽車和保險行業的案例。從上海南站一家破舊倉庫中艱難起步,如今的車盟資產已經達數億元。車盟總裁兼首席執行官(CEO)林振說:“借這次投資,車盟將從兼業保險代理機構轉變為專業汽車保險經紀,目標是成為車險中介業的‘攜程’。”
    談起創辦車盟的原因,林振將其歸結為自己購買汽車保險時的煩惱。他分析說,保險作為一個專業性的領域,普通消費者受保險代理人的影響很大。每年當汽車保 險快到期的時候,車主都會接到各家保險公司業務員的電話,這些業務員總是大談自己公司的保險優點,抨擊其他保險公司,其中不乏欺騙消費者的種種說辭。林振 認為,需要有一個客觀公正的第三方平臺,脫離單家保險公司,為車主提供中立的服務。2005年4月,車盟注冊成立。林振提出的口號是“提供最便宜的車險”。
  車盟整合了消費者的需求,整合了保險行業的弊端,整合汽車服務的空白,當然商業模式是關鍵的一環,除了本身擁有全國42家財險 公司的車險產品價格比較平臺,能為客戶提供最合適的車險產品外,車盟吸引消費者的最大誘惑還在于價格優勢。在車盟主頁上,醒目位置放置著保險優惠案例,如 “上海朗先生奧迪A6(三主險+不計免賠)保費8800元節省1837.96元”等字樣不斷滾動,吸引消費者眼球。除了最大限度的讓利以外,車盟的價格優 勢來自于以電話和網絡營銷為特點的“On-line銷售”.On-line銷售之所以能夠吸引大批客戶,是因為它省去了代理人傭金等種種中間費用。如果用 簡單的一句話歸納車盟的商業模式,那就是“賺很多人的很少的錢”。
  共同贏利還是兩敗俱傷?
  異業整合營銷雖然能夠更加全面地滿足消費者的需要,但是異業整合本身就是一件非常困難的事情,無論是戰略的選擇、多方利益的協調,還是細節處理上都困難重重,稍有不甚,結果就不是皆大歡喜,而是滿盤皆輸。
   由湖南衛視與蒙牛乳業聯手推出的“超級女生”在2005年讓億萬中國人興奮不已。AC尼爾森的調查顯示,2005年6月蒙牛酸酸乳在廣州、上海、北京、 成都四城市的銷售超過百萬公升,是2004年同期的5倍。“蒙牛超級女生”作為最熱門的策劃案例,其成功不僅在于產品和宣傳形式的創新,還在于它通過低成 本聯合運作獲得了轟動效應,一個電視節目帶動企業產品、節目生產者、移動運營商、“超女”本人四者共贏,實現了銷售系統和媒介系統的完美整合,堪稱異業營 銷的大手筆。
  同樣是捆綁促銷,異業聯合,格蘭仕卻把一塊由溫州某小鐘表廠生產出來的價值一兩百元的原裝國貨米納手表,冠以瑞士麥摩納 鉆表的名義,以3880元的價格進行微波爐促銷。格蘭仕就這樣玩了4年的所謂“鉆表營銷”,后來在空調上又故伎重演,并稱“沒有鉆表營銷,中國家電就永遠 是地攤貨!不主動與世界名牌互動營銷,中國就不能成為真正的制造強國!”格蘭仕搞異業營銷在惹惱消費者的同時,也把同行和自己傷害了。非但沒有達到預期目 的,反而因為誠信惹火燒身,賠了夫人又折兵。
  首先,異業整合營銷不能脫離目標的一致性。很多企業在搞異業聯合時,只考慮資源怎么為自 己所占有和利用,千方百計讓別人的資源為自己臉上貼金,或者借助別人產品或品牌的名氣提升自己的形象。實際上,這兩個極端性的做法往往失去了資源整合的真 正初衷和優勢。同樣的還有創維健康電視和保險公司的聯合,雖然在外界看來他們擁有共性的“健康”概念,共有的消費人群,但當兩個異業的產品組合在一起時, 卻產生了與預期決然相反的市場效果。消費者反而產生了不好的遐想與消費抵觸,很多人認為,正是因為創維健康電視的質量不好,才去與保險捆綁。
    因此在考慮異業聯合時,要充分考慮共有的目標市場具有怎樣的承受力,然后再考慮提供合適的產品和服務向優勢靠近,并且進一步考慮合適的整合手法,為聯合 營銷提供更大的利益價值,而不是簡單的1+1=2。1+1不一定等于2,可能小于2,甚至為零,企業之間、產品之間的定位、品牌特征應有一致性或互補性, 這樣才能出現聯合的效益倍增效應。試想一下,上面的格蘭仕贈表與微波爐加熱食品有何關聯?創維電視和產品保險有何合作上的互補?微波爐盡可以做到低價優 質,電視也是如此,不必提供無價值的額外消費討好顧客。
  異業整合營銷應講究品牌上的對稱性,企業價值觀上的匹配性。合作的品牌很講究 顯性的原則,如一個市場上的絕對領導品牌是不會跟一個末位品牌牽手合作的,一個品牌核心利益強大的企業也不可能與一個品牌核心利益纖弱的搞聯袂。這就是我 們所說的品牌之間的異業聯合就像相親,雙方不僅要“旗鼓相當”,還要“心心相印”。比如可口可樂和肯德基,一個是軟飲巨頭,一個快餐大佬,在品牌含金量上 都是一個量級。“超級女生”的案例則告訴了我們企業如何實現在銷售系統和媒介系統的完美整合與優勢發揮,如何真正實現各方之間的多贏局面。
   另外,異業營銷應基于雙方或多方利益與價值的最大化,避免合作上的各自為政。如家電業兩巨頭創維與美的就曾有過一次失敗的異業整合,美的空調的“全健 康”概念與創維“健康”電視的理念吻合,美的和創維曾有意識地推動一場異業間的合作,但這場合作最終含恨夭折,原因是他們的合作是共同推動一場大型的戶外 活動和終端促銷,而全國范圍內的大型終端促銷需要大量的終端促銷人員來執行,但美的并不具備,美的空調實行的是代理制,根本就難以抽掉大量的終端人員來投 入活動。不是強強聯合就能成功,每一個成功的背后都是細節的積累。
  異業整合四大目的
  降低成本,提高效率
  異業整合的一大契機就是非核心業務的外包(Outsourcing),即通過外購來替代或彌補自己現有的資源和能力缺陷。它的好處很多,如可以增加戰略的柔性,可以轉嫁組織風險,可以減少重復投資的浪費,最顯著的是,可以降低成本,提高組織整體運營效率。
  區隔競爭,封殺競爭者
    讓優勢資源更為強勢,強勢至競爭者不可超越,在實際中并不容易做到。因為現實中的很多外置資源都是可交易的,誰的出價更高,誰就可以獲得資源的獨家處置 權,這樣企業與外界資源的嫁接事實上風險很大,后續競爭者很容易模仿和復制,甚至直接挖墻角。但異業結盟就不同,異業間的深度合作可以在相當長一段時期內 擠占區域內可利用的稀缺資源,讓競爭者只能望洋興嘆
  獲得“1+11”的更大收益
  異業整合現實的操作難度相當大, 在合作過程中,質量指標的底限大于2實在是過于苛刻,他們認為,只要“1+11”,異業間的整合就是有操作空間的,因為異業整合的精髓很簡單,就是將非關 鍵環節外包,將關鍵環節強化,只要合作后強化的效果大于原有的一己之力,這種合作就是有意義的。
  使消費者利益最大化
  異業整合的實質是將分散的各大利益主體共置在一個公共的平臺上,在這個平臺上,各方均能在共同愿景的達成中實現自己的利益。很明顯,各方利益的實現是以愿景的達成為前提的,而愿景是一個關乎最終消費者利益的問題,要實現愿景,就必須實現消費者利益的最大化。
  異業整合七大原則
  目標市場一致
  各行業在考慮異業合作時,應充分考慮共有的目標市場具有著怎樣的承受能力,然后再考慮提供合適的產品和服務向他們靠近,并且進一步考慮合適的整合手法,為他們提供更大的利益價值。
  產品定位、特征和聯想一致
  目標市場擇取的一致并不能保證產品或服務組合后的效果最優。
  品牌具有對稱性
  品牌的“門當戶對”是一個顯性的合作原則。一個市場的領導品牌不會跟一個市場的末位品牌牽手,一個品牌核心利益強悍的不可能與一個品牌核心利益纖弱的聯袂。品牌之間的異業整合就像是相親,雙方不僅要“合眼緣”,還要能“心心相印”。
  戰略目標和價值觀匹配
  戰略目標和價值觀直接決定著異業結盟的“愿景”,如果連“愿景”都難契合,異業整合無疑就是異想天開。
  合作執行力強
  有好的“愿景”,好的合作方式,沒有好的執行力或可行性,異業整合同樣是枉然。
  合作是基于各方的長期互助
  異業整合是基于各方的長期互助,而不是短期的利益往來,不僅僅限于促銷層面,在戰略規劃、營銷策略、市場調查、產品研發、內部管理、企業文化等各個層面上,這種溝通已經超脫了簡單的利益層面,它追求的是雙方的長遠發展。
  各方利益最大化
  異業整合是在消費者利益最大化中實現各自利益的最大化,在整合形成的利益平臺上,任何一方利益受損,都會導致合作的平臺傾斜。
  異業整合三大難點
  強行搭配與消費者偏好平衡
  現今各行業的品牌發展程度的不均衡,由于各行業還缺乏具有普遍公信力的品牌,消費者的選擇就很容易走入多元化。在消費者品牌選擇多元化的現實格局下,異業整合不僅僅是一個合作方式的問題,更是考驗合作各方具有著怎樣的資源整合力和協同力的問題。
  長遠利益與短期合作平衡
  在日本,各行業之間的結合更多的是出于一種民族大義,他們已超脫了單純的企業利益的范疇,他們的愿景是推動整個民族產業的發展。而反觀國內,合作者之間為蠅頭小利互相拆臺的現象是屢見不鮮。短期利益的驅動使得國內的異業整合顯得步履維艱。
  戰略規劃缺失
  國內異業整合成功少的一個主要原因在很大程度上是源于國內企業戰略規劃上的缺乏。很多國內企業在自己未來的戰略發展上并沒有一個清晰的籌劃,這使他們的合作很盲目,合作受挫的幾率也很大。


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